行业分析：

当今世界惟一不变的准则就是变革。变则通，通则灵，灵则久。随着入世，国有大型企业面对这种变革，必须研究如何将自己放在世界范围内挖掘比较优势，研究与自己在经济技术量级相当企业间的竞争形势，研究实现企业升级的可能性和具体途径，研究如何利用先发企业产生转移的机会。发现机遇，利用机遇，采取积极对策，是力挽狂澜、竞争取胜的重要条件。

大型企业是国民经济的支柱。在那些规模经济特别明显的领域，如电力、石油、石化、电讯、铁路、钢铁、航空、海运等行业，必须通过适当聚集有效资产，形成若干大型企业，实现规模生产、规模经营，为国民经济发展提供优质的基础产品，支持国民经济迅速健康发展。

大型企业是经济结构调整的主体。结构调整和升级是推进经济发展的动力，经济结构调整主要通过企业结构优化而实现。大型企业通过技术进步、产业升级、体制创新和资产兼并、扩张或转让、分立，一方面形成新的增长点，另一方面淘汰落后的生产能力，转移低效率或无效资产，提高自己的市场竞争力，带动为数众多的相关企业甚至相关产业的升级、调整，为整个国民经济发展增加动力。

大型企业是技术创新的实现集约化经营的领头羊。从某种意义上讲，大型企业的技术实力代表着国际综合实力。经济增长方式由粗放型转向集约型是我国工业化正经历的过程，目前，我们正面临必须改变靠不遗余力地大规模投入资金、资源和劳动力，不惜牺牲环境而换取优先经济增长的情况，实现可持续发展。

核心竞争力就是持续创新的能力：即持续开发独特产品的能力，发明专有技术的能力。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。面对世界科技进步的迅速发展，加大技术开发力度已势在必行。我国产业每年的总投入已经不少，但囿于卖方市场的惯性，企业缺乏创新的动力机制和能力，大多数投资仍用于能力扩张甚至低水平重复建设，认为可以长期利用别人开发的技术和市场坐享其成。结果导致恶性竞争：生产能力过剩再过剩，平均利润率降低再降低。

世界500强企业的研发费用占销售收入的比例一般在5%到10%，我国大中型企业的研发费用却由1990年的1.38%降到1998年的1.28%，其中1996年仅为1.1%。在这里，我们必须明白一个最简单的道理，如同种瓜得瓜、种豆得豆一样，对于生产能力的投入，收获的是产能的增长，对于科技开发的投入，收获的是产品和技术的更新、产品附加值的提高。产能的增长会受到市场容量的制约而不能发挥，而创新的产品和技术却有市场无限的空间。

市场约束增强后，我国经济和企业的结构性矛盾充分暴露，面对加入世界贸易组织、参与国际范围的产业分工和经济结构调整的机遇与挑战，必须通过资产整合实现产业升级，通过企业重组增强竞争实力，使中国经济在与世界经济接轨中处于比较有利的地位。

解决方案：

这一轮结构调整应着手解决五个问题：一是推动产业升级，培育一批新的高增长企业：二是增强国际竞争力，人世后必须发掘比较优势，三是实现技术升级、缩短与发达国家的技术差距，四是国有资本有进有退，优化国有经济布局，改善所有制结构，五是形成产业结构和企业结构随市场变化而自行调整的机制。

恒信华业对国内多元化集团多年的研究基础上，提出了对这类集团公司的全面人才发展解决方案，方案重点强调系统落实集团的人才战略。我们通过建立人才标准、人才盘点、人才培养等方式将集团战略分解为各项任务对应的能力，从而有目的的提升人才的综合管理素质。通过帮助集团建立关键岗位的学习地图，开发相应的学习资源，并将其固化产出，最终赋能予人，帮助员工提升专业能力素质，最终落实集团的业务战略。